Czego chcą klienci. Tworzenie przełomowych produktów i usług dzięki innowacji ukierunkowanej na rezultaty

O autorze
str. 11
Podziękowania
str13
Wprowadzenie. Poza paradygmatem ukierunkowania na klienta
str. 15
Czynniki zmienności procesu innowacji
str. 21
Osiem etapów innowacji ukierunkowanej na rezultaty
str. 23

1. Formułowanie strategii innowacji. Jaki jest docelowy krąg odbiorców wartości i jak można ją wytworzyć?
str. 37
Rodzaje innowacji
str. 37
Jakie warianty rozwoju należy rozważyć?
str. 41
Na którym ogniwie łańcucha wartości należy się skupić, aby wytworzyć maksymalną wartość?
str. 44
Co robić, gdy różne grupy klientów są zainteresowane potencjalnie sprzecznymi rezultatami?
str. 47
Podsumowanie
str. 48

2. Pozyskiwanie informacji od klienta. Wyciszyć głos klienta - rozmawiać o zadaniach, rezultatach i ograniczeniach
str. 49
Dlaczego firmy powinny poznawać wymagania klienta?
str. 49
Które trzy problemy utrudniają gromadzenie informacji o wymaganiach klienta?
str. 50
Jakiego rodzaju dane firmy najczęściej zbierają od klientów?
str. 52
Jakie informacje od klienta są potrzebne do kierowania procesem innowacji?
str. 55
Jakimi metodami firmy powinny gromadzić niezbędne informacje?
str. 64
Skąd wiadomo, jakiego rodzaju informacje należy gromadzić?
str. 66
Podsumowanie
str. 67

3. Odkrywanie szans rozwojowych. Wyszukiwanie niedostatecznie i nadmiernie obsługiwanych obszarów rynku
str. 71
Co to jest szansa rozwojowa?
str. 71
Jakie trzy błędy popełnia się najczęściej przy wyborze priorytetowych szans spośród dostrzeganych?
str. 73
W jaki sposób firmy powinny ustalać priorytety dotyczące dostrzeganych szans?
str. 75
W jaki sposób odkrywa się rynki niedostatecznie i nadmiernie obsługiwane?
str. 79
Na czym polega migracja wartości z upływem czasu?
str. 82
Jakie są konsekwencje paradygmatu innowacji ukierunkowanej na rezultaty dla analizy konkurencji?
str. 84
Podsumowanie
str. 88

4. Segmentacja rynku. Wykorzystanie segmentacji opartej na rezultatach w celu ujawniania obiecujących segmentów
str. 91
Cel segmentacji
str. 92
Jak ewoluowała praktyka segmentacji?
str. 93
Dlaczego tradycyjne metody segmentacji są nieefektywne dla innowacji?
str. 95
Co wyróżnia segmentację opartą na rezultatach?
str. 96
W jaki sposób przeprowadza się segmentację opartą na rezultatach?
str. 98
Dlaczego segmentacja oparta na rezultatach odpowiada na wyzwania związane z rozwojem produktu i marketingu?
str. 102
Co wyróżnia segmentację opartą na zadaniach i kiedy należy ją przeprowadzać?
str. 107
Podsumowanie
str. 108

5. Określanie szans rozwojowych. Decyzje w sprawie ukierunkowania prac nad wytwarzaniem wartości
str. 111
Określanie celów innowacji
str. 112
Jakiego rodzaju szanse rozwojowe na szerokim rynku mogą być szczególnie atrakcyjne?
str. 113
Skuteczne strategie określania docelowych szans w segmentach
str. 117
Dlaczego strategia określania docelowych szans prowadzi do wyróżnionej i cenionej pozycji konkurencyjnej?
str. 120
Przyczyny niepowodzeń towarzyszących określaniu najatrakcyjniejszych docelowych szans rozwojowych
str. 121
Podsumowanie
str. 123


6. Pozycjonowanie obecnych produktów. Powiązanie szans rozwojowych z cenionymi cechami produktu
str. 125
Dlaczego przesłanie marketingowe często nie podkreśla rzeczywistej wartości produktu?
str. 126
Wstępne warunki skutecznej strategii przesłania marketingowego
str. 128
Jakie przesłanie marketingowe okaże się najskuteczniejsze?
str. 132
Wymiar przesłania - emocjonalny czy funkcjonalny?
str. 134
Na czym polega bezpośrednie oddziaływanie sprzedawców na przychody?
str. 138
Zalety marki opartej na rezultatach
str. 139
Podsumowanie
str. 140

7. Wybór priorytetowych projektów spośród opracowywanych. Oddzielanie zwycięzców od przegranych
str. 143
Problemy w ustalaniu priorytetowych projektów
str. 144
Jaką metodę stosuje się w celu wyodrębnienia projektów zwycięskich i przegranych?
str. 146
Jakie zadania powinny mieć najwyższy priorytet?
str. 151
Czynniki wpływające na ustalanie priorytetowych projektów
str. 155
Podsumowanie
str. 156

8. Opracowywanie przełomowych koncepcji. Wykorzystanie skoncentrowanej burzy mózgów i karty rezultatów klienta w celu wytwarzania wartości dla klienta
str. 159
Dlaczego tradycyjna burza mózgów często nie przynosi przełomowych pomysłów?
str. 160
Skuteczne generowanie przełomowych koncepcji
str. 161
Zasady skoncentrowanej burzy mózgów
str. 163
Dlaczego zawodzą tradycyjne metody oceny koncepcji?
str. 167
Ocena koncepcji produktu lub usługi za pomocą karty rezultatów klienta
str. 171
Jak w praktyce stosuje się omawiane metody?
str. 174
Rola działu badawczo-rozwojowego w procesie innowacji
str. 182
Podsumowanie
str. 183
Epilog. Wskazówki taktyczne dla menedżerów
str. 185
Słowniczek
str. 193
Bibliografia
str. 203
Indeks
str. 205