» » » Jak utrwalić sukces. Co wyróżnia przedsiębiorstwa

Jak utrwalić sukces. Co wyróżnia najlepsze przedsiębiorstwa

Tytuł oryginału: Enduring Success. What Top Companies Do Differently 1st edition

Autorzy: Franz Bailom , Kurt Matzler , Dieter Tschemernja

Cena: 63,00 zł
Twoja cena brutto: 50,40 zł

Oszczędzasz: 12,60 zł (20%)

Szczegóły towaru:
Wydawnictwo: Wolters Kluwer Polska - OFICYNA
Seria: DLA LIDERÓW BIZNESU
Wydanie: 1
Rok publikacji: 2009
Rodzaj: poradnik
ISBN: 978-83-7526-690-0
Okładka: twarda
Format: B5 (176 x 250 mm)
Liczba stron: s. 280
Kod towaru: OFE-0317:W01P01

Realizacja: DOSTAWA GRATIS pocztą przy zamówieniu już od 20 zł, KURIER GRATIS - od 190 zł. Wysłanie paczki w 48 h (dni robocze) + czas dostawy.

W pakiecie taniej. Sprawdź >>>

Zobacz

Zobacz fragment

opis

A A A

Według magazynu THINKTANK
jedna z najważniejszych książek biznesowych roku 2009
w kategorii Strategie rozwoju

Dlaczego niektórym przedsiębiorstwom udaje się osiągnąć sukces mimo różnych przeciwności, podczas gdy inne firmy stale zmagają się z problemami?
Zadaniem tej książki jest dostarczenie motywacji szefom i pracownikom firm do przeprowadzenia niezbędnych zmian w celu utrzymania lub zwiększenia ich konkurencyjności.
Książka jest wynikiem czteroletniego projektu badawczego przeprowadzonego przez autorów, naukowców dużym dorobkiem w dziedzinie nauk o zarządzaniu, z udziałem ponad tysiąca organizacji z dziesięciu krajów.
Jednym z głównych wniosków płynących z badań jest ten, że wpływ charakterystyki rynku czy atrakcyjności sektora na wyniki firmy jest mniejszy, niż głosi powszechna opinia. Sukces zależy w dużej mierze od kilku właściwości samej organizacji, które pozostają w strefie bezpośredniego wpływu najwyższego kierownictwa.

Autorzy zwracają uwagę na czynniki o decydującym znaczeniu dla sukcesu organizacji, do których należą:innowacyjność w zakresie produktów i procesów,
orientacja rynkowa, gromadzenie wiedzy o rynku i jej wykorzystanie,
nacisk na rozwijanie kluczowych kompetencji,
wybór i wdrożenie najlepszego modelu przywództwa,
budowanie kultury przedsiębiorczości.
Liczne przykłady z wielu sektorów gospodarki oraz rozmowy z wybitnymi menedżerami, takimi jak Peter Brabeck-Lethmathe, dyrektor generalny Nestlé, czy René Obermann, dyrektor generalny Deutsche Telekom, dostarczają cennych wskazówek dotyczących niekonwencjonalnych rozwiązań, które pozwalają osiągnąć i utrzymać przewagę na rynku.

Description »

Zobacz spis treści »

O autorach
str. 9

Przedmowa
str. 11

1. W poszukiwaniu tajników sukcesu
str. 13

2. Dążenie do oferowania coraz większej wartości dla klienta doprowadza wiele przedsiębiorstw do granic możliwości
str. 21

Zmiana dynamiki rynku - rentowność wielu przedsiębiorstw jest coraz bardziej zagrożona
str. 23
Sukcesy optymalizatorów w rywalizacji o wartość dla klienta
str. 26
Sukcesy innowatorów w rywalizacji o wartość dla klienta
str. 30
Podsumowanie pierwszego etapu badania
str. 31

3. Model IMP: strategie zwycięzców
str. 43

Model IMP
str. 47
Rezultat: wyjaśnić połowę sukcesu przedsiębiorstwa to dużo, ale jednocześnie niewiele
str. 49
Najważniejsze wnioski i wyniki
str. 50

4. Co wyróżnia najlepsze przedsiębiorstwa?
str. 59

Najlepsze przedsiębiorstwa nigdy nie spoczywają na laurach
str. 60
Członkowie najwyższego kierownictwa to główni inicjatorzy innowacji w swoich przedsiębiorstwach
str. 64
Najlepsze przedsiębiorstwa z sukcesem łączą wiedzę o przyszłości rynku z ugruntowanym zarządzaniem opartym na kompetencjach
str. 68
Najlepsze przedsiębiorstwa odznaczają się imponującą wiedzą na temat innowacji
str. 71
Najlepszym przedsiębiorstwom bardziej zależy na unikalności niż na udziale w rynku
str. 75
Najlepsze przedsiębiorstwa kładą duży nacisk na rozwój kultury organizacji
str. 80

5. Orientacja rynkowa: zrozumieć rynki, kształtować przyszłość
str. 87

Gromadzenie wiedzy o rynku: nowe źródła innowacji
str. 87
Rynki proste i złożone: zrozumieć reguły gry
str. 100
Nowe znaczenie badań rynku
str. 112

6. To nie wiatr, lecz żagle decydują o kursie statku
str. 121

Podejście rynkowe a podejście zasobowe
str. 121
Źródła kluczowych kompetencji
str. 129
Zarządzanie kluczowymi kompetencjami
str. 141

7. Kultura organizacji: uśpiony potencjał
str. 153

Wartości i tożsamość podstawą zaangażowania
str. 157
Kultura przedsiębiorczości
str. 161

8. Innowacje: ulepszać to, co istnieje, tworzyć nowości
str. 173

Zachwycić klientów nowościami
str. 174
Konkurencja kosztowa: modyfikacja procesów
str. 184
Ukierunkowanie procesów na klienta
str. 191
Tworzenie nowych modeli biznesowych
str. 196

9. Kierownictwo przedsiębiorstwa: architekci sukcesu
str. 201

Przywództwo, innowacje i zmiany
str. 203
Łut szczęścia
str. 210

10. Co najlepsze przedsiębiorstwa robią inaczej?
str. 217

11. Spostrzeżenia wielkich przywódców
str. 223

Peter Brabeck-Letmathe, Prezes Zarządu i Dyrektor Generalny, Nestlé SA, Vevey, Szwajcaria
str. 223
Markus Langes-Swarovski, Członek Zarządu, Swarovski
str. 229
Profesor Michael Popp i doktor Uwe Baumann, Bionorica AG
str. 235
Stefan Pierer, Dyrektor Generalny, KTM Sportmotorcycle AG
str. 240
René Obermann, Dyrektor Generalny, Deutsche Telekom
str. 247
Profesor Michael Mirow, były Kierownik do spraw Planowania Strategicznego, Siemens AG
str. 253
Peter Lorange, Dyrektor IMD Business School, Lozanna
str. 257
Hans-Joachim Reck, Partner, Heidrick & Struggles, Niemcy
str. 261

Bibliografia
str. 267

Indeks
str. 277

Table of contents »

fragment publikacji

Model IMP: strategie zwycięzców

W niniejszym rozdziale przedstawimy model statystyczny i najważniejsze wyniki naszego badania, a także wyjaśnimy, jak rozpoznaliśmy czynniki sukcesu i dokonaliśmy ich pomiaru oraz - w uproszczonej formie - jak doszliśmy do naszych wniosków za pomocą statystyki. Czytelnicy mniej zainteresowani tymi zagadnieniami mogą przejść od razu do rozdziału czwartego, który zawiera bardziej przydatną w praktyce biznesowej dyskusję nad wynikami przeprowadzonego przez nas badania.

Głównym celem naszego projektu badawczego było rozpoznanie czynników, od których zależy sukces przedsiębiorstwa. Na początku musieliśmy więc sprecyzować, co należy rozumieć pod pojęciem trwałego sukcesu przedsiębiorstwa. Uznaliśmy, że sukcesu nie można definiować jedynie w kategoriach wskaźników finansowych, opierają się one bowiem na osiągnięciach z przeszłości i zbyt późno rejestrują zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Jeśli zmiany te źle wpływają na wskaźniki finansowe, to zwykle jest już za późno na reakcję. Menedżera zarządzającego przedsiębiorstwem jedynie na podstawie wskaźników finansowych można porównać z kierowcą, który prowadzi samochód jadący z prędkością 100 kilometrów na godzinę, patrząc tylko w lusterko wsteczne. Dlatego uznaliśmy za istotne, aby w naszej analizie oprócz wskaźników finansowych wziąć również pod uwagę inne kryteria - dotyczące przyszłości. Do osiągnięcia sukcesu w perspektywie krótko- i średnioterminowej niezbędny jest odpowiedni zwrot z inwestycji, jeśli jednak przedsiębiorstwo liczy na sukces długoterminowy, musi już dzisiaj obrać kurs na przyszłe cele. W związku z tym na potrzeby naszego badania zdefiniowaliśmy sukces w czterech kategoriach:

1) rentowności;
2) wzrostu;
3) korzystnej pozycji rynkowej w zakresie jakości czy marek;
4) subiektywnej oceny członków najwyższego kierownictwa pod kątem stopnia przygotowania przedsiębiorstwa na warunki konkurencyjne i wyzwania, jakie przyniesie przyszłość.

Na podstawie wyników pierwszego etapu badania opracowaliśmy rozbudowany projekt badawczy złożony z pięciu głównych etapów:

1. Na początku przeprowadziliśmy wnikliwą analizę literatury, z uwzględnieniem wszystkich istotnych publikacji teoretycznych i praktycznych z dziedziny zarządzania strategicznego i marketingu z ostatnich dwudziestu pięciu lat. Na tej podstawie opracowaliśmy złożony model hipotez (ilustracja 3.1) w celu zbadania zależności przyczynowo-skutkowych, jakie zachodzą między zidentyfikowanymi przez nas czynnikami sukcesu.

2. W drugim etapie zoperacjonalizowaliśmy poszczególne czynniki w celu dokonania ich pomiaru i stworzenia tym samym podstawy kwestionariusza w badaniu ilościowym. Podczas tego procesu dużą wagę przykładaliśmy do tego, aby do poszczególnych czynników sukcesu dopasować odpowiednio przetestowane zestawy pytań i w ten sposób zagwarantować możliwie największą rzetelność i trafność uzyskanych danych.

3. W trzecim etapie określiliśmy badaną próbę. Przesłaliśmy nasz kwestionariusz trzem tysiącom członków wyższego kierownictwa pierwszego i drugiego szczebla hierarchii organizacyjnej z ponad dziesięciu krajów europejskich, działających w przedsiębiorstwach z możliwie najszerszego spektrum sektorów. Wypełniony kwestionariusz odesłało ponad siedmiuset menedżerów, z których każdy reprezentował jednostkę biznesową o znaczeniu strategicznym dla całej firmy.

4. Zależności między poszczególnymi czynnikami sukcesu przeanalizowaliśmy przy użyciu złożonych metod statystycznych, między innymi metod modelowania opartych na równaniach strukturalnych, które od kilku lat są szeroko wykorzystywane w obszarze zarządzania, zwłaszcza w badaniach z zakresu marketingu. W swojej pracy korzystaliśmy z modelu regresji liniowej metodą cząstkowych najmniejszych kwadratów (partial least squares, PLS) (1), posiłkując się programem SmartPLS 2.0 (2). Pozwoliło nam to określić relacje między poszczególnymi czynnikami sukcesu, z których każdy był oceniany za pomocą różnych stwierdzeń z kwestionariusza (3). Na podstawie uzyskanych danych mogliśmy ustalić, czy stwierdzenia zawarte w kwestionariuszu wiarygodnie i trafnie spełniają swoją funkcję pomiarową (pod względem wiarygodności wskaźników, zgodności wewnętrznej, wyliczonej średniej wariancji oraz trafności rozbieżnej), czy domniemane zależności są statystycznie istotne i jak duży wpływ każdy czynnik wywiera na pozostałe czynniki (współczynnik korelacji i współczynnik determinacji). Wyniki naszych analiz statystycznych spełniają najwyższe wymagania (4) zgodnie z wszystkimi uznanymi kryteriami, a model skutecznie objaśnia znaczną część sukcesu przedsiębiorstwa (ilustracja 3.1).

5. W piątym etapie badania ponad siedemset strategicznych jednostek biznesowych podzieliliśmy w zależności od osiąganych wyników na trzy grupy: najlepsze, przeciętne i słabe. W naszym podziale kierowaliśmy się kryteriami rentowności, wzrostu, pozycji rynkowej w porównaniu ze średnią branżową, a także oceną potencjału przyszłego sukcesu. Następnie przedsiębiorstwa z każdej grupy oceniliśmy pod względem wyników w zakresie poszczególnych czynników sukcesu, aby lepiej uwydatnić konkretne różnice między grupami.

Opierając się na wynikach naszego badania, stworzyliśmy model ewaluacyjny, który pozwala poszczególnym przedsiębiorstwom porównać swoje wyniki z osiągnięciami liderów zarówno z własnego sektora, jak i innych sektorów (metoda benchmarkingu) i wyciągnąć strategiczne wnioski dla swojej działalności.

fragment publikacji
strony 43-47

1. Wybraliśmy metodę cząstkowych najmniejszych kwadratów, ponieważ trzy z naszych czynników (kultura organizacji, orientacja rynkowa i kluczowe kompetencje) były natury formatywnej. Każdy z elementów dotyczy różnych aspektów koncepcji, w związku z czym przyczynowość zachodzi od wskaźnika do koncepcji poszczególne wskaźniki są niewymienne, niekoniecznie są ze sobą skorelowane i nie zawsze mają te same antecedencje i konsekwencje. Wieloliniowość została sprawdzona zgodnie z wytycznymi z literatury przedmiotu i nie sprawiała problemów (por.: C.B. Jarvis, S.B. MackKenzie, P.M. Podsakoff, A critical review of construct indicators and measurement model misspecification in marketing and consumer research, Journal of Consumer Research 2003, t. 30, s. 199-218; A. Diamantopoulos, H.M. Winkelhofer, Index construction with formative indicators: An alternative to scale development, "Journal of Marketing Research" 2001, t. 38, s. 269-277).
2. K.-W. Hansmann, C.M. Ringle, SmartPLS manual, Hamburg 2004.
3. Zainteresowanym czytelnikom polecamy pracę: F. Bliemel, A. Eggert, G. Fassot (red.), Handbuch PLS-Pfadmodellierung: Methoden - Anwendung - Praxisbeispiele, Stuttgart 2005. Aby się upewnić, że przed oceną modelu strukturalnego zostaną zastosowane wyłącznie wiarygodne i trafne wskaźniki, przeprowadziliśmy proces analizy według zaleceń J. Hullanda, Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: A review of four recent studies, "Strategic Management Journal" 1999, t. 20 (2), s. 195-204.
4. Zgodność wewnętrzna każdej rozważanej koncepcji jest większa niż 0,80, średnia wariancja jest większa niż 0,50 we wszystkich wypadkach (z wyjątkiem sukcesu przedsiębiorstwa, dla którego wyliczona średnia wariancja wynosi 0,48), trafność rozbieżna została oceniona przy użyciu współczynnika Fornella-Larckera (wyliczona średnia wariancja pierwiastka kwadratowego/zależności między czynnikami) i wynosi dużo poniżej 1. Poszczególne wskaźniki odznaczają się więc dobrą wiarygodnością i trafnością - zob. C. Fornell, D.F. Larcker, Evaluation structural equation models with unobservable variables and measurement error, "Journal of Marketing Research" 1981, t. 18, s. 39-50.

zobacz również

Lider bez maski. Prawdziwa droga do sukcesu

David Taylor