Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata

Jedna idea, wiele rozwiązań - dwanaście cech systemu płac

Total Participation Management
Do tej pory wskazaliśmy źródła problemów tradycyjnych systemów wynagrodzeń i potencjalne sposoby ich rozwiązania. Wiemy między innymi, że nagrody nie powinny zależeć od indywidualnych wyników, warto również zadbać o to, żeby były jawne. Czy wskazówki te wystarczą do stworzenia idealnego systemu wynagrodzeń? Jak powinni być opłacani pracownicy w firmie opartej na pełnej partycypacji?
Na powyższe pytania nie ma uniwersalnej odpowiedzi ze względu na różne wartości, którymi - poza wartością personalistyczną - kierują się poszczególne firmy. Charakter pełnej partycypacji polega między innymi na tym, że konstruowanie systemu wynagrodzeń w każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać nieco inaczej, odpowiadając warunkom branży, środowiska biznesowego i - równie ważnej - kulturze organizacyjnej, a także w ścisłej współpracy z samymi pracownikami. System wynagrodzeń musi być zrozumiały, sprawiedliwy i powszechnie akceptowany, dlatego nie uda się go osiągnąć inaczej, niż przez pełną partycypację pracowników w jego tworzeniu. Z pewnością proces ten wymaga nieco więcej wysiłku niż zastosowanie standardowych rozwiązań, gra jednak jest warta świeczki, a rezultaty z pewnością będą bardziej długotrwałe od rozwiązań stosowanych w systemach tradycyjnych. Poniżej opisujemy dwanaście podstawowych cech dobrego systemu wynagrodzeń, które mogą służyć jako swoiste drogowskazy przy budowie konkretnych systemów.
1. Wypracowany w procesie dialogu
Równie ważny co rozwiązania charakteryzujące system wynagrodzeń jest sam proces, w którego wyniku przybierają one określony kształt. Jeśli system ma działać dobrze, pracownicy muszą nie tylko uważać go za dobry i sprawiedliwy, ale również brać czynny udział w jego konstruowaniu tak, aby odzwierciedlał on ich przekonania oraz był w pełni zrozumiały. Pracownicy powinni posiadać ekspertyzę dotyczącą własnej firmy, w tym także systemu wynagrodzeń.
2. Zapewniający bezpieczeństwo
Dobry system wynagrodzeń zapewnia bezpieczeństwo wszystkim pracownikom.Z tego powodu firma powinna gwarantować co najmniej godziwe zarobki.Godne wynagrodzenie jest wyższe niż ustawowe wynagrodzenie minimalne, a jego wysokość powinna zależeć od środowiska działania organizacji. Koszty życia w mieście są wyższe niż na wsi, dlatego tę różnicę również należy wziąć pod uwagę. Bezpieczeństwo, które musi być gwarantowane przez system wynagrodzeń, dotyczy także relacji "praca-dom". Dobry system wynagrodzeń powinien umożliwiać pracownikom prowadzenie normalnego życia rodzinnego, w tym także wyjazdów na wakacje czy święta. Jeśli firma zdecyduje się na prosty system wynagrodzeń (wynagrodzenie podstawowe plus premia od sukcesu firmy), popularny wśród organizacji zarządzanych przy pełnej partycypacji, to aby określić godną płacę, lepiej, niż analizować stawki rynkowe, jest zapytaćo to pracowników (tak, jak robi to Semco).
3. Proponujący pracę zespołów
Jak już pisaliśmy, nie bez przyczyny ogromna część aktywności ludzi polega na funkcjonowaniu w ramach instytucji, w których dla osiągnięcia celu jest konieczna współpraca. Między innymi z tego powodu premie indywidualne - zakładające, że całość wyników pracy zależy tylko i wyłącznie od wysiłków i umiejętności danej osoby - nie są optymalne. Systemy oparte na indywidualnych premiach wysyłają również często sprzeczne sygnały: z jednej strony oficjalna polityka firmy mówi o kulturze zaufania i współpracy, z drugiej zaś strony nagrody często otrzymują albo wyłącznie najlepsi, albo kierownicy za dobrą pracę podwładnych. Dobry system wynagrodzeń prowadzi do tego, że zawsze więcej jest wygranych niż przegranych. Najlepiej, jeśli wygrywają wszyscy. Tylko w takich systemach pracownicy rzeczywiście będą chcieli dzielić się wiedzą, współpracować i razem dążyć do sukcesu organizacji. Lepszym rozwiązaniem niż indywidualne premie jest stosowanie premii zespołowych, jeszcze lepszym - udział w sukcesie firmy.
4. Gwarantujący udział w sukcesie firmy
Jeśli chcemy, aby pracownicy myśleli i działali tak, jakby byli właścicielami firmy, musimy zagwarantować im udział w jej sukcesie. Najpopularniejszym rozwiązaniem w organizacjach zarządzanych przy pełnej partycypacji pracowników są bonusy zależne od osiągania określonych poziomów liczb krytycznych na dany rok. Rozwiązaniem, które idzie jeszcze dalej i przynosi najlepsze rezultaty, jest akcjonariat pracowniczy. Oba te rozwiązania, aby mogły zadziałać, powinny być w pełni zrozumiałe, co zapewnia, po pierwsze, podstawowa edukacja biznesowa pracowników, po drugie, ich uczestnictwo w procesie tworzenia systemu.5. Umożliwiający stanie się właścicielem
System wynagrodzeń powinien podkreślać inną rolę, jaką w TPM odgrywają pracownicy - rolę partnerów. Dodatkowo, aby rzeczywiście myśleć i działać jak właściciel, trzeba się nim w końcu stać. Proces dochodzenia do własności pracowniczej jest dość długi i należy go bardzo dobrze przygotować. Chodzi o to, aby ludzie w pełni rozumieli, co to znaczy być posiadaczem akcji przedsiębiorstwa, w którym pracują. Niezbyt dobre doświadczenia z prywatyzacją pracowniczą z początku lat dziewięćdziesiątych w Polsce powinny nie tyle budzić nieufność wobec samego rozwiązania, ile uwrażliwić menedżerów na proces przygotowania pracowników do zakupu akcji przedsiębiorstwa. Bycie właścicielem wykracza poza potoczne rozumienie tego określenia.
6. 6. System wynagrodzeń w Total Participation Management pobudzający do rozwoju
System wynagrodzeń musi pobudzać do rozwoju, z czym niejednokrotnie mają problem tradycyjne systemy. Dobrym rozwiązaniem w tym zakresie może się okazać uzależnienie podstawowej pensji od posiadanej ekspertyzy. W tym celu konieczne jest jednak, aby rozpoznać dziedziny ekspertyzy obecne już w organizacji oraz sprawdzić, jak dalece wiążą się one z sukcesem firmy (piszemy o tym więcej w rozdziale piątym). Z reguły przy powiązaniu pensji z rozwojem ekspertyzy wynagrodzenia w naturalny sposób wzrastają wraz ze stażem pracy.
7. Stymulujący innowacyjność
Tradycyjne systemy wynagrodzeń, akcentujące rolę indywidualnych premii zależnych od poziomu wykonania zadań, mają tendencję do unicestwiania kreatywności i innowacyjności. Chcąc uzyskać premię, pracownicy skupiają się na jak najszybszym i najprostszym wykonaniu swoich obowiązków, unikając jak ognia podejmowania ryzyka i wyzwań. Jeśli zaś wynagrodzenie zależy od sukcesu firmy, który w niektórych branżach jest wręcz w 100% zdeterminowany przez innowacyjność, to pracownicy będą czuli swobodę w działaniu. De facto najlepszym rozwiązaniem nie jest więc płacenie bezpośrednio za innowacyjność (pomysły, kreatywność), ale stworzenie systemu, który nie będzie jej tłumić. Takim systemem są właśnie wynagrodzenia oparte na wynikach firmy i opcje pracownicze, kiedy to zadaniem wszystkich jest myślenie innowacyjne i nieustanne ulepszanie procesów, bez zbędnej kontroli lub pułapki rywalizacjio jak najlepsze pomysły między pracownikami.
8. Jawny System wynagrodzeń musi być jawny, a wysokość wynagrodzeń powinna przestać być tematem tabu w organizacji. Ważne, aby pracownicy nie tylko wiedzieli, ile kto zarabia w firmie, ale mieli także świadomość, dlaczego tak jest oraz co powinni zrobić, żeby sami zarabiać więcej. Jawność systemu wynagrodzeń wpisuje się w politykę uczynienia z każdego pracownika przedsiębiorcy i zmiany mentalności z "pracowniczej" na "właścicielską". Wynagrodzenia można ujawnić na wiele sposobów i zazwyczaj, jeśli tylko w firmie nie dochodziło wcześniej do nadużyć lub oszustw, nie wymaga to zbyt długiego przygotowania. Jeżeli nie ma warunków, aby od razu ujawnić wynagrodzenia wszystkich osób (na przykład zabrania tego polityka prywatności i nie wszyscy wyrażają zgodę na jej zmianę), można zacząć od ujawnienia budżetu płacowego, widełek zarobków na odpowiednich stanowiskach itd. Bez jawności wynagrodzeń w jakiejkolwiek formie nie mają większego sensu pozostałe rozwiązania oparte na liczbach krytycznych i dokumentach finansowych firmy.9. Obejmujący nie tylko wynagrodzenia finansowe
Należy pamiętać, że wynagrodzenia finansowe to tylko jedna z możliwości. Inne najczęściej wymieniane formy nagród niefinansowych - udział w podejmowaniu decyzji, większa odpowiedzialność, możliwość osobistego rozwoju, większa samodzielność w pracy, różnorodność czynności i oferowanie bardziej interesującej pracy - są w TPM nie tyle formą nagrody, ile sposobem osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej. Może dlatego zarządzanie przy pełnej partycypacji pracowników jest tak skuteczne. W poprzednich rozdziałach pisaliśmy o konkursach- grach w sytuacji, gdy trzeba się szczególnie skupić na pewnym aspekcie pracy. W takich grach zwycięstwo (osiągnięcie celu) powinno być nagradzane drobnym upominkiem, na przykład własnoręcznie zrobionym pucharem przechodnim.Ważne, aby tego typu nagrody miały wartość przede wszystkim symboliczną i były przydzielane raczej zespołom czy działom, a nie poszczególnym osobom, chyba że czyjaś zasługa jest tak ewidentna, że niezręcznie i krzywdząco byłoby pominąć wysiłek indywidualny.
10. Ograniczający rozbieżności
System wynagrodzeń nie powinien tworzyć bardzo dużych rozbieżności między najlepiej i najgorzej zarabiającymi pracownikami. Radykalnym rozwiązaniem jest ustalenie jednej stawki godzinowej dla wszystkich zatrudnionych. System taki funkcjonuje z powodzeniem w spółdzielni Suma Wholefood. Inne organizacje stosują mniej egalitarne rozwiązania. W firmie Whole Foods Market najwyższe wynagrodzenie nie przekracza więcej niż ośmiokrotnie wynagrodzenia najniższego, a w Semco dokłada się starań, żeby najwyższa płaca nie była wyższa niż dziesięciokrotność średniej płacy w przedsiębiorstwie. Jeffrey Pfeffer12, pisząc o symbolicznym znaczeniu wysokości wynagrodzeń, zauważa, że firma, która mocno akcentuje fakt, że wszyscy pracownicy są dla jej funkcjonowania bardzo ważni, a jednocześnie stosuje system, w którym najwyższe zarobki są kilkaset razy wyższe niż najniższe, wysyła sprzeczne sygnały. W takiej sytuacji niezwykle trudno o budowę kultury zaufania i ducha pracy zespołowej. W Southwest Airlines, gdy trzeba było szukać oszczędności, dyrektor zarządzający Herb Kelleher w ślad za innymi pracownikami zgodził się na zamrożenie swojej pensji
.11. Dostarczający informacje zamiast nagród
Niesłusznie się uważa, że nagroda indywidualna jest jedynym albo też głównym sposobem nie tylko wyznaczania celów, ale także sprawiania, że są one osiągane. Zamiast indywidualnych premii znacznie lepiej jest postawić na bardzo skuteczny ni szybki system udzielania informacji zwrotnych. Zagadnieniu temu poświęcamy cały rozdział siódmy. Pracownicy, aby efektywnie pracować, muszą regularnie otrzymywać informację dotyczącą tego, czy robią coś dobrze, czy też źle. Najlepiej robić to, wykorzystując arkusze finansowe, o czym pisaliśmy, omawiając liczby krytyczne. Informacje takie nie niosą w sobie żadnego zagrożenia, mimo to należy nieustannie podkreślać wagę uczenia się na błędach. Popełnienie błędu nie powinno się wiązać z karą (a jest nią również brak nagrody w tradycyjnych systemach), jeśli chcemy, aby ludzie rzeczywiście się uczyli, wymieniali doświadczeniami i stale podnosili poziom wykonania własny, zespołu i firmy.
12. Spójny z innymi systemami w firmie
System wynagrodzeń musi być spójny z pozostałymi rozwiązaniami stosowanymi w firmie, dlatego też wybiórcze stosowanie założeń pełnej partycypacji może nie przynieść oczekiwanych rezultatów. Najlepiej, jeśli w organizacji wprowadza się stopniowo wszystkie elementy zarządzania przy pełnej partycypacji - jedynie wtedy możemy mieć pewność, że pracownicy rzeczywiście zaczną myśleć i działać jak właściciele. System wynagrodzeń musi być spójnyz systemem udzielania informacji zwrotnych, systemem motywacyjnym, relacjami ze środowiskiem zewnętrznym itd. Trzeba brać pod uwagę fakt, że zmiany w jednym z nich odb. ą się w pewien sposób na funkcjonowaniu reszty. Warto takie zmiany przewidywać i je dyskutować, aby uniknąć rozdarcia wewnętrznego firmy. Z tego samego powodu system wynagrodzeń musi być elastyczny i mieć wbudowane możliwości dopasowania się do zmian czy to wewnątrz organizacji, czy też na zewnątrz. Wszystkie rozwiązania przyjęte "raz na zawsze" wcześniej czy później okażą się dysfunkcjonalne.