O autorze.
str. 9

Podziękowania.
str. 11

Część pierwsza
Koniec przymusu - początek zaangażowania pracowników

1. Dyrektor ds. zaangażowania. Uczenie liderów, jak angażować swoich ludzi w dzieło trwałej sprawności i zmiany .
str. 15

Dlaczego chcemy mieć zaangażowanych pracowników?.
str. 16
Angażowanie pracowników oznacza otwieranie procesu podejmowania decyzji i zmiany na tych, którzy powiększają wartość. Nie chodzi o sprawniejszą, bardziej przekonującą propagandę.
str. 18
Opowieść o towarowych liniach lotniczych. Jak wygląda zaangażowanie pracowników.
str. 19
Problemy z zaangażowaniem pracowników.
str. 23
Komunikacja wewnątrzorganizacyjna grzęznąca w systemie nakazowo-kontrolnym.
str. 25
Konieczność zmiany koncepcji komunikacji wewnętrznej.
str. 28
Czy komunikacja z pracownikami jest zjawiskiem nowym?.
str. 30
Odpowiedni poziom zaangażowania - w pełni zależny od danej sytuacji firmy.
str. 33
Doświadczenie pracownika staje się doświadczeniem klienta.
str. 35
Krótka historia komunikacji wewnętrznej.
str. 35

2. Co to jest zwiększanie zaangażowania ludzi?.
str. 39

Ćwiczenie z lodami. Jak smakuje zwiększanie zaangażowania?.
str. 40
Co właściwie oznacza zwiększanie zaangażowania?.
str. 44
Zaangażowanie pracowników i robotników wciąga liderów i przełożonych w podział władzy.
str. 45
Wąska definicja zaangażowania pracowników.
str. 47
Prezentacja z turbosprężarką czy rozważne dzielenie się władzą?.
str. 50
Zwiększanie zaangażowania pracowników - proces czy integralny element wartości organizacji?.
str. 52
Paradoks marki.
str. 54
Syreni śpiew zarządzania kulturą.
str. 55
Warunki sukcesu.
str. 56

3. Cztery metody zwiększania zaangażowania pracowników.
str. 57

Kiedy poszczególne metody są odpowiednie?.
str. 58
Współtworzenie - dopuszczalne ryzyko?.
str. 73

4. Irracjonalność liderów w procesie zwiększania zaangażowania pracowników w strategię i zmianę.
str. 77

Wybór metody zwiększania zaangażowania pracowników jest często kwestią impulsu.
str. 78
Metafora traktatu pokojowego.
str. 82
Dyrektor ds. zaangażowania.
str. 83

5. Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne - brakująca połowa procesu decyzyjnego.
str. 86

Decydenci muszą uwzględniać metody zwiększania zaangażowania.
str. 86
Włączenie planowania zaangażowania i komunikacji do procesu decyzyjnego - model praktyczny.
str. 88

Etap 1. Zastanowić się, kto powiększy wartość procesu decyzyjnego, jeśli od razu zostanie do niego włączony.
str. 90

Etap 2. Wynegocjować autentyczną zgodę w sprawie decyzji (wspólna opowieść).
str. 91

Etap 3. Zastanowić się, z kim należy się komunikować i kogo wciągać do realizacji.
str. 92

Etap 4. Jak się komunikować: metoda i styl.
str. 95

Etap 5. Uczyć się poprzez słuchanie.
str. 99

6. Pomiar zadowolenia pracowników to strata czasu.
str. 101

Czynniki zaangażowania pracowników.
str. 101
Użyteczność i strona etyczna wielkoskalowych badań pracowników
str. 102
Wątpliwa wartość pomiaru porównawczego.
str. 103
Ustalenie czynników zaangażowania pracowników swoistych dla danej organizacji i jej sytuacji.
str. 104
Czy dobrze mieć zadowolonych pracowników?.
str. 106
Gospodarcze i kulturowe konsekwencje podsycania zadowolenia pracowników i jego pomiaru.
str. 107
Co, jak i jak często warto mierzyć?.
str. 109
Poznanie demograficznej strony organizacji.
str. 110
Określanie i pomiar głównych czynników najsilniej wpływających na sprawność i lojalność ludzi.
str. 111
Śledzenie oraz korygowanie zmiany i transformacji.
str. 120

Część druga
Projektowanie i wdrażanie skutecznego zwiększania zaangażowania pracowników

7. Znajomość wcześniejszych schematów zaangażowania przyspiesza zmianę.
str. 129

Poznanie wcześniejszych schematów zaangażowania; powierzenie diagnozy ludziom, którzy ich doświadczali.
str. 130
Inne proste narzędzia dające ludziom wgląd w ich rolę w zmianie.
str. 135
Kilka słów na koniec rozdziału.
str. 137

8. Przygotowania do prac projektowych nad skutecznym programem zwiększania zaangażowania pracowników.
str. 139

Zasady i lekcje doświadczenia, które należy wykorzystać przy projektowaniu programu zwiększania zaangażowania.
str. 140
Zaangażowanie całego personelu przedsiębiorstwa zajmującego się organizacją wypoczynku w podniesienie obsługi do rangi czynnika wyróżniającego.
str. 155

9. Krótki przewodnik po metodach i koncepcjach programów

zwiększania zaangażowania pracowników.
str. 161
Zaangażowanie ludzi na rzecz poprawy sprawności jest koncepcją zarządzania, a nie skrzynką narzędziową.
str. 163
Klasyfikacja metod zwiększania zaangażowania zgodna z modelem czterech koncepcji zaangażowania.
str. 163
Włączanie zagadnień zaangażowania do programów zmiany.
str. 166

10. Zwiększanie zaangażowania na rzecz wdrażania strategii.
str. 179

Kilka słów o strategii.
str. 179
Opowieść o transformacji działu finansów.
str. 180
Jakie wnioski płyną z opowieści o dziale finansów?.
str. 193

Część trzecia
Zaangażowanie jako część kultury. Konsekwencje skutecznego zwiększania zaangażowania dla liderów, pracowników i wewnętrznych doradców

11. Tworzenie klimatu zaangażowania. Konsekwencje dla liderów i komunikacji wewnątrzorganizacyjnej.
str. 197

Analogie pomiędzy życiem politycznym a gospodarczym.
str. 197
Demografia zmiany. v200
Przełożeni - specjaliści ds. codziennego zaangażowania.
str. 204
Umożliwianie przełożonym i liderom zespołów wciągania swoich ludzi w codzienne sprawne działanie i zmianę.
str. 206
Dyrektor generalny jako dyrektor ds. zaangażowania.
str. 207
Rozwijanie zdolności do zwiększania zaangażowania.
str. 211
Zmiana kodu wewnętrznej komunikacji - przejście od przymusu do włączania.
str. 214
Podsumowanie rozdziału .
str. 218

12. Zaangażowanie pracowników - przegląd literatury Johanna Fawkes.
str. 219

Bieżące badania - źródła.
str. 220
Definicje i koncepcje.
str. 222
Pomiar i czynniki.
str. 234
Rola liderów.
str. 241
Rola specjalistów od komunikacji.
str. 242
Wnioski.
str. 247

Bibliografia.
str. 249

Indeks.
str. 253