O autorce |9

1. Wprowadzenie |11
1.1. O genezie, celu i charakterze książki |11
1.2. Rozwój, potencjał, potencjał rozwojowy – słowa, pojęcia, określenia. Dobrze je znamy, lecz czy na pewno wiemy, co znaczą? |15
1.3. Holistycznie, czyli całościowo, w pełni. Nie bójmy się tego określenia, a tym bardziej tego podejścia, gdyż to nic innego jak spojrzenie przez otwarte drzwi zamiast przez dziurkę od klucza |33

2. Podejście kumulacyjne, „efekt koktajlu” i synergia pozytywna w pracy zespołowej – trzy zjawiska, w których ujrzeć można naturę potencjału |40
2.1. Podejście kumulacyjne. Tu głos zabiorą filozofia oraz teologia, a precyzyjnie – filozofia religii oraz jej wybitny reprezentant Richard Granville Swinburne |40
2.2. „Efekt koktajlu”. Teraz słów parę o toksykologii |48
2.3. Efekt synergii w pracy zespołowej. Ostatnie zdanie oddaję nauce o organizacji i zarządzaniu, choć nie tylko |50

3. Metoda podwójnej heurystyki (DHM) jako alternatywny sposób uczenia się i nauczania oraz arcyciekawa Teoria kompetencji (Competency Theory ©) |55
3.1. Rewolucja XXI wieku w pedagogice – skąd nadeszła, po co przyszła i co przyniosła |59
3.2. Metoda podwójnej heurystyki (DHM) jako alternatywny sposób uczenia się i nauczania |67
3.3. Nowe podejście do procesu rozwoju w świetle arcyciekawej Teorii kompetencji (Competency Theory ©) |83
3.4. Competency Theory © a ModelS © – w jednym duchu, w jednym celu, choć z nieco innych stron |86

4. Interferencyjny Model Potencjału i Rozwoju iMpoiro © – wielki brat ModeluS © i kolejna niemała rewolucja |92

5. Opisy stanowisk pracy (OSP) a zarządzanie rozwojem pracowników z uwzględnieniem identyfikacji i definiowania potencjału |112
5.1. Rola, waga i sens opisów stanowisk pracy |112
5.2. Opis stanowiska pracy a przestrzeń na ekspresję potencjału |123
5.3. Kompetencyjne grupowanie stanowisk i tworzenie profili kompetencyjnych lub inaczej kompetencyjnych opisów stanowisk pracy |126
5.4. Kompetencje menedżerskie w OSP |141
5.4.1. Liczba kompetencji niemenedżerskich w kompetencyjnym profilu stanowiska menedżerskiego |141
5.4.2. Definicje i znaczenie kompetencji niemenedżerskich w profilu stanowiska menedżerskiego |142

6. Ocena zintegrowana: Assessment i Development Center (AC/DC) – charakterystyka metody w jej klasycznej wersji oraz zupełnie nowe podejście |147
6.1. Ocena zintegrowana – po kolei, od początku, by potem nie pogubić się w terminach, pojęciach i ich znaczeniach |147
6.2. Ocena zintegrowana – na czym polega, jak działa, jakie ma wersje i jakie odsłony |152
6.3. Ocena zintegrowana – jej możliwości i ograniczenia w diagnozie kompetencji. Czego możemy oczekiwać i wymagać od tej metody, a czego nam ona nie zapewni |172
6.3.1. Zjawisko „brzegowości” |172
6.3.2. Brak gwarancji przeniesienia poziomu kompetencji obserwowanych podczas sesji OZ do rzeczywistego środowiska pracy |178
6.3.3. Wybiórczość oceny i jej silne uzależnienie od kontekstu sytuacyjnego |179
6.3.4. Ryzyko kreowania licznych artefaktów i błędnego wnioskowania na ich podstawie |180
6.3.5. Brak możliwości obserwacji ciągłości zachowań |181
6.4. Projektowanie i operacjonalizacja zadań na potrzeby oceny zintegrowanej – co, jak, kiedy i w jakim kontekście oceniać? |181
6.4.1. Normalizacja, trafność i rzetelność zadań – czyli pewność, że zadania badają to, co mają badać, i robią to dobrze |183
6.4.2. Dwa alternatywne podejścia do projektowania sesji oceny zintegrowanej – sesje blokowe i sesje oparte na jednym scenariuszu strategicznym |188
6.5. Ocena zintegrowana oparta na sesjach z jednym nadrzędnym scenariuszem (wirtualna wersja OZ) |194
6.5.1. Ustalenie celu OZ – co chcemy ocenić i w jakim kontekście? Czy będzie to AC, DC czy SC? |199
6.5.2. Ustalenie czasu trwania programu OZ i miejsca jego realizacji |211
6.5.3. Ustalenie wykonawcy procedury OZ |212
6.5.4. Przygotowanie zestawu ocenianych kompetencji i ich operacjonalizacja – różnice między SOOP a OZ |215
6.5.5. Dobór typu zadań do ocenianych kompetencji (lub kompetencji do zadań) |242
6.5.6. Przydział osób ocenianych do asesorów stałych i obserwujących czasowo |254
6.5.7. Przygotowanie scenariusza sesji OZ |256
6.5.8. Przygotowanie scenariuszy poszczególnych zadań |258
6.5.9. Przygotowanie akcesoriów do zadań |259
6.5.10. Przygotowanie dokumentacji OZ |260
6.5.11. Przygotowanie informacji o programie OZ dla uczestników |271
6.5.12. Przeprowadzenie sesji OZ – organizacja testów w postaci zadań i obserwacja działań uczestników |272
6.5.13. Analiza materiału zebranego podczas sesji OZ – wnioskowanie i ocena po sesji OZ |284
6.5.14. Przeprowadzenie oceny techniką wywiadu i/lub testów o charakterze innym niż zadania w ramach sesji (opcjonalnie) |298
6.5.15. Analiza materiału uzyskanego z oceny poza sesją (jeśli była organizowana) |298
6.5.16. Integracja wyników wszystkich zastosowanych technik oceny w celu sformułowania ostatecznej oceny zintegrowanej (wniosku kończącego OZ) |298
6.5.17. Przygotowanie raportów z oceny i przekazanie informacji osobom zlecającym OZ |299
6.5.18. Przekazanie informacji uczestnikom OZ |299
6.6. Ocena zintegrowana oparta na sesjach blokowych |299
6.6.1. Przygotowanie zestawu ocenianych kompetencji i ich operacjonalizacja |302
6.6.2. Dobór typu zadań do ocenianych kompetencji (lub kompetencji do zadań) |302
6.6.3. Przygotowanie scenariusza całego programu OZ (złożonego z jednej lub kilku sesji) |303
6.6.4. Przygotowanie scenariuszy poszczególnych zadań |303
6.6.5. Przygotowanie dokumentacji OZ |304
6.6.6. Przeprowadzenie sesji OZ – organizacja testów w postaci zadań interaktywnych i obserwacja |304
6.6.7. Analiza materiału zebranego podczas sesji OZ – wnioskowanie i ocena po sesji oraz po całym programie OZ |304
6.7. Ocena zintegrowana jako metoda oceny kompetencji bieżących oraz potencjału – podsumowanie |305

7. Testy psychologiczne diagnozujące potencjał zawodowy jako techniki samodzielne lub wspierające ocenę okresową i sytuacyjną |314
7.1. Testy psychologiczne – na to hasło jedni się uśmiechają, drudzy dostają gęsiej skórki, u innych wzbudza ono ambiwalencję, a dla jeszcze innych to po prostu narzędzia pracy |314
7.2. Motywacyjna analiza potencjału pracowniczego MAPP3, czyli szczegółowa mapa preferencji i możliwości zawodowych człowieka |321
7.2.1. Ogólny opis metody – wprowadzenie |321
7.2.2. Główne obszary diagnozy |331
7.2.3. Zakres wiedzy i korzyści z zastosowania testów – przykłady profili i wnioski z MAPP |342
7.2.4. Automatyczne dopasowanie do stanowiska w MAPP |366
7.2.5. Predyspozycje i preferencje w sferze przyswajania wiedzy w procesie edukacyjnym |367

8. Wywiad kompetencyjny jako technika wspierająca ocenę zintegrowaną |373
8.1. Wywiad – kiedy rozmowa z drugim człowiekiem staje się formalną techniką oceny i jakie może mieć cechy – małe repetytorium |374
8.2. Wywiad – jak przygotować opisowy wywiad kompetencyjny jako część oceny zintegrowanej i jak go prowadzić, by sięgnąć głębiej i wiedzieć więcej |381

9. Zakończenie |399
9.1. Ocena okresowa (raz), ocena sytuacyjna (dwa), ale co dalej? Ocena tego, co się wydarzyło, i tego, co jest, a także oszacowanie przyszłych możliwości to nie wszystko, trzeba jeszcze te dane umiejętnie wykorzystać |399
9.2. Rozwój ma zawsze to samo znaczenie, ten sam zasadniczy sens – to krok do przodu, przyrost, korzyść, progres. To element jego wartości stanowiący warunek konieczny, przy czym mogą go różnicować inne własności – zwrot, kierunek i szybkość zachodzących zmian. Trochę fizyki w słowniku znaczeń z zakresu psychologii zarządzania wszystko porządkuje |406

10. Trygonum © – opis aplikacji zawierającej scenariusz oraz wszystkie elementy potrzebne do samodzielnego przeprowadzenia sesji AC/DC w wersji wirtualnej Trygonum © |411
10.1. Trygonum © – co wchodzi w skład aplikacji, co jest treścią gry i przedmiotem oceny |411
10.2. Trygonum © – dostęp, pobieranie techniczne zasady użytkowania |415
10.3. Trygonum © – główne założenia AC jako metody oceny oraz funkcjonalne zasady aplikacji jako narzędzia oceny |415
10.3.1. Wskaźniki w treści zadań nie w modelu kompetencji |416
10.3.2. NIE raportom z automatu – forma może być różna, ale wnioski z obserwacji i ostateczna ocena zawsze powinny być przygotowywane indywidualnie |420
10.3.3. Trzy w jednym – treść zadania, wkomponowane w nią wskaźniki behawioralne i arkusz obserwacji jako jeden integralny dokument |421
10.4. Trygonum © – główne zadanie i cel aplikacji |428

Bibliografia |429

Spis ilustracji |435

Spis tabel |439

Indeks rzeczowy |441

Indeks nazwisk |445