Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

Przystępując do opracowania tej książki, stanąłem przed koniecznością odniesienia się do kilku istotnych kwestii wpływających na jej treść i sposób ujęcia tematu.

Kwestia pierwsza wiąże się z tytułem książki i z tym, co rozumiemy przez termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” (ZZL). Były dwie możliwości: albo udawać, że zagadnienie jest znane, oczywiste, a jakakolwiek dyskusja byłaby jałowa, i w ogóle się tym tematem nie zajmować, albo spróbować temat wyjaśnić. Wyjaśnianie jest jednak niełatwe, gdyż dotyczy sprawy skomplikowanej, mającej swoją długą historię, której przy omawianiu nie sposób pominąć. Zdecydowałem się na tę drugą opcję, ponieważ to nie nazwa zagadnienia czy teoretyczne modele (interesujące niewielu) są najważniejsze. Chodzi o treści, które kryją się za nazwami oraz które wynikają z ewolucji tej ważnej praktycznej dziedziny i zarazem jednej z nauk o zarządzaniu. Ewolucja terminu wynika w niewielkim stopniu z tego, co naukowcy wymyślili i jak to nazwali, natomiast w stopniu decydującym ze zmieniających się potrzeb, możliwości oraz uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. O ile osoba niezwiązana zawodowo z tą dziedziną może używać zamiennie terminów: zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie kapitałem ludzkim, o tyle profesjonaliści – moim zdaniem – już nie.

Kwestia druga dotyczy opisywanych organizacji. Większość monografii i podręczników ogranicza się do omówienia ZZL w dużych korporacjach, które są jednakże w zdecydowanej mniejszości na rynku. Niewielu autorów zajmuje się ZZL w przedsiębiorstwach mikro, małych i średnich, choć stanowią one ponad 99% wszystkich podmiotów gospodarczych. Niewielu też zajmuje się ZZL w sferze budżetowej czy – używając terminu coraz szerzej stosowanego – zarządzaniem publicznym (te dwa pojęcia nie są synonimami, choć w znacznym stopniu na siebie się nakładają). Zdecydowałem się na zainteresowanie również tymi obszarami, aczkolwiek przeważa opis dotyczący korporacji. Może w następnych wydaniach, jeżeli takie się ukażą, uda się te proporcje zmienić. Nie ulega wątpliwości, że duże korporacje, małe i średnie przedsiębiorstwa oraz sfera budżetowa to odmienne światy, jeśli chodzi o ZZL.

Kwestia trzecia odnosi się do stopnia szczegółowości opisu. Podjąłem próbę głębszego wniknięcia w podejmowaną problematykę, choć nie w takim samym stopniu we wszystkie tematy. Może to powodować, że część czytelników, osoby poszukujące bardzo konkretnych informacji w kwestiach szczegółowych, nie będzie w pełni usatysfakcjonowana. Dalsze uszczegółowienie mogłoby jednak znacznie wpłynąć na objętość tej pracy, choć i tak nie jest ona przeznaczona do przestudiowania od początku do końca w krótkim czasie. Warto raczej rekomendować zapoznawanie się z tymi jej partiami, które w danym czasie są dla studiującego (praktyka, studenta czy doktoranta) ważne.

Kwestia czwarta dotyczy użytych tu pojęć. Niestety w naukach o zarządzaniu, a jeszcze częściej w sferze ich zastosowania w praktyce, panuje spory zamęt, występuje kwieciste słownictwo, nadmiar neologizmów, ale też ma miejsce zwykła nieporadność. Studenci na ogół nie chcą przyswajać sobie pojęć, preferując „mówienie własnymi słowami”. Byłoby to nie do pomyślenia na przykład w naukach ścisłych, inżynieryjnych, medycznych i wielu innych. Wyobraźmy sobie lekarza, który „własnymi słowami” opisuje elektrokardiogram czy poszczególne elementy anatomii człowieka, bo nie zna nazw ogólnie przyjętych. W zarządzaniu, także zasobami ludzkimi, również warto znać terminologię i używać właściwych pojęć: „pracujący” i „zatrudnieni” to nie synonimy (pracujących jest o pięć milionów więcej niż zatrudnionych); „menedżer” to ktoś inny niż „lider”; „formy płac” to nie „systemy płac”; „wynagrodzenia” to nie „wynagrodzenia finansowe”, a tym bardziej nie „wynagrodzenia niematerialne”; nie powinno się używać terminu „premia uznaniowa”, bo premia uznaniowa to „nagroda”, a nie „premia”, i tak dalej. Uważam znajomość terminologii za kwestię ważną i niepotrzebnie lekceważoną. „Człowiek z ulicy” może wyrażać się niemal w dowolny sposób. Menedżer czy specjalista – nie. Jeżeli nie rozumie znaczenia pojęć, których używa, kompromituje się. W załączniku do tej książki przedstawiam słownik wybranych pojęć z zakresu ZZL, obejmujący także wybrane terminy będące na styku ZZL i innych obszarów nauk o zarządzaniu.

Kwestia piąta dotyczy stylu i formy przekazu. Starałem się zachować styl rzeczowy, możliwie mało emocjonalny, co pewnie nie zawsze się udało. Próbowałem unikać zarówno pesymizmu, jak i zakładania „różowych okularów”. Rzeczywistość bowiem jest taka, jaka jest – bardzo różna, zależnie od miejsca i czasu: czasem budująca, czasem taka sobie, a bywa i żenująca. Daleko idąca standaryzacja także w stosunku do stylu pisania nie wydaje się więc uzasadniona. Amerykański huraoptymizm i entuzjazm są nam obce kulturowo – niezależnie od tego, czy to dobrze, czy źle. Jak rzecz ujęła Wisława Szymborska w jednym ze swoich wierszy, „słowiańska dusza smutną jest” – choćby dlatego, że nie mamy klimatu słonecznej Kalifornii. Niemniej jednak mam nadzieję, że ta książka nie jest smutna – mimo że ukazuje również niektóre negatywne zjawiska, widziane także oczami innych autorów i ujawniające się w badaniach.

Można znaleźć świetne systemy i rozwiązania. Jednak ogólny obraz ZZL w Polsce widać dopiero po sięgnięciu po informacje zagregowane, makroekonomiczne. Na tym obrazie są zarówno jasne, jak i ciemniejsze barwy. Cieszy postęp, jaki dokonał się w zakresie ZZL w wielu organizacjach, ich okrzepnięcie po okresie zmian, a także dobre perspektywy rozwojowe. Niemniej, w skali kraju, po ćwierćwieczu systemowej transformacji nadal mamy produktywność pracy znacznie niższą od wskaźników dla każdego z krajów dawnej piętnastki Unii Europejskiej. Mamy też jedną z najniższych stóp aktywności zawodowej i jedną z najwyższych w Europie stóp bezrobocia – i to mimo wyjazdu z kraju w poszukiwaniu pracy blisko dwóch i pół miliona ludzi. Gdyby pozostali oni w kraju, bezrobocie byłoby rzędu 25%.

Wierne opisanie rzeczywistości w zakresie HRM jest niemożliwe. Nie stawiam sobie takiego celu. Liczba podmiotów gospodarki narodowej według REGON (2013), z których większość to małe i bardzo małe, liczy ponad 4 miliony – w samym tylko sektorze przedsiębiorstw. Jest wielka różnorodność praktyk i poglądów, niedostatek badań (także miałkość i niereprezentatywność wielu z nich). Mamy dużą lukę w wiedzy.

Moją intencją jest głównie przedstawienie ewolucji tej dziedziny zarządzania na świecie i w Polsce, zaprezentowanie najlepszych zasad i praktyk, jakie się w tym zakresie ukształtowały, a także niektórych wskazań wynikających z teorii i dobrej praktyki oraz stojących przed nami dylematów i wyzwań. Nie ograniczam się do Polski, bo żyjemy w czasach globalizacji; firmy zagraniczne i globalne są w Polsce, Polacy są za granicą. Nie mam zamiaru mówić, co w poszczególnych organizacjach należy robić, gdyż różne są w nich warunki, potrzeby i możliwości. Decyzje podejmowali i będą podejmować ludzie, którzy w nich pracują i dobrze je znają. Moje uwagi mają charakter autorski. Nikomu ich nie narzucam. Każdy ma własne doświadczenia i ma prawo myśleć inaczej.

W rozdziale 1 przedstawiono istotę oraz ewolucję dziedziny, którą T. Listwan i jego współpracownicy ze szkoły wrocławskiej określają mianem zarządzania kadrami, co obejmuje zarówno administrowanie zatrudnieniem (i wcześniejsze nurty), jak też zarządzanie personelem i zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie potencjałem społecznym (ZPS) oraz zarządzanie kapitałem ludzkim (ZKL). Rozważam też kwestie, czy ZPS się ostał, czy szwedzki Individual Resources Model (IRM) ma przed sobą przyszłość i czy ZKL może wyprzeć ZZL.

Rozdział 2 poświęcony jest podmiotom, funkcjom i strukturom ZZL. Choć ZZL czasami przypisuje się – zbyt jednostronnie – pionowi czy działowi personalnemu, w istocie w dużej organizacji występuje aż pięć podmiotów zarządzających zasobami ludzkimi. Są to: (1) właściciele, (2) naczelne kierownictwo, (3) menedżerowie i specjaliści personalni, (4) pozostali kierownicy oraz (5) wszyscy pracownicy. Przedmiotem rozważań jest tu również podział ról między tymi podmiotami; postuluję podział oparty na ich kluczowych kompetencjach. Przedstawiam przykładowe struktury organizacyjne w podmiotach różnej wielkości oraz omawiam realizowane przez nie zadania. Rozdział nie ukazuje jednak pełnego obrazu, ponieważ stosowane rozwiązania są bardzo zróżnicowane i niemożliwe do pełnego opisania.

Rozdział 3 dotyczy kompetencji i rozwoju zawodowego. Te dwa tematy ściśle się z sobą wiążą, jako że zarządzanie kompetencjami pracowników w istocie obejmuje także ich rozwój. Przedstawiam kilka profesjogramów opracowanych dla wybranych stanowisk, aby pokazać narzędzia, które bywają stosowane – aczkolwiek nie powszechnie – przy projektowaniu kompetencji dla stanowisk bądź rodzin stanowisk pracy. W porównaniu z wcześniejszym wydaniem książki zamieszczone tu opisy rozszerzono o niektóre stanowiska z sektora publicznego.

W rozdziale 4 opisano temat kształtowania zatrudnienia. Jakkolwiek w ostatnich dekadach znacznie poszerzył się zakres stosowania outsourcingu i różnych innych luźniejszych form współpracy organizacji z ludźmi, to jednak etatowe zatrudnienie wciąż dominuje w większości z nich. Przedstawiam tu w skrócie stan prawny i omawiam różne formy zatrudnienia, kontroling zatrudnienia, rekrutację i dobór kadr, racjonalizację i restrukturyzację zatrudnienia z uwzględnieniem metody reinżynierii oraz kwestie związane ze zwolnieniami pracowników.

Rozdział 5 został poświęcony problematyce motywowania. Przedstawiam istotę i ewolucję motywowania. Ukazuję różnice i związki między motywacją a motywowaniem, jak również między motywacją, motywowaniem i satysfakcją. Próbuję odpowiedzieć na pytanie, czy motywowanie musi się wiązać z manipulowaniem ludźmi, i przybliżam termin „motypulacja” ukuty przez H. Gläsera. Opisuję systemy motywacyjne, a w ich ramach motywatory materialne i niematerialne, pozytywne i negatywne, krótko-, średnio- i długookresowe/odroczone w czasie. Wyjaśniam też pojęcie „polityka motywacyjna”.

W rozdziale 6 zawarte są refleksje nad systemami wynagradzania i zasadami ich budowy, w tym między innymi problematyką form płac, taryfikacją pracy, konstrukcją tabel i siatek płac zasadniczych, premiowaniem i nagradzaniem, kafeteriami, dochodami odroczonymi w czasie. Opisuję różne filozofie wynagradzania i polityki płac. Przedstawiam też przykładowe tabele płac, związane m.in. z broadbandingiem.

Rozdział 7 jest poświęcony wymiarowaniu i standardom pracy oraz ocenie pracowników. Problematyka wymiarowania i standardów pracy jest w wielu książkach na temat ZZL (szczególnie w Polsce) traktowana marginalnie bądź w ogóle w nich nie występuje. Nie jest ona łatwa ani do opisania, ani do odczytania, z uwagi na swój techniczny charakter. Z kolei ocena pracowników bywa często sprowadzana tylko do sformalizowanych systemów oceny okresowej, które nie są ani jedynym, ani też najlepszym rozwiązaniem. Podjąłem próbę nakłonienia do zmiany tego poglądu. Opisuję wymiarowanie treści i trudności pracy, stosowane metody wartościowania pracy i kompetencji, techniki oceny pracy i pracowników. Wyjaśniam, jak można zmniejszać indywidualne różnice w wydajności pracy i jak zwiększać synchronizację pracy zespołowej. Podejmuję temat efektywności i kosztów pracy.

Rozdział 8 dotyczy kultury i etyki organizacji. Ta problematyka nie mieści się wprawdzie w kanonie ZZL jako dyscypliny naukowej, niemniej jest obecna coraz częściej w nowszych monografiach i podręcznikach na temat HRM, jako że wiąże się bezpośrednio z ludźmi, strategiami, wymaga wiedzy i aktywnego oddziaływania. O ile nie budzi większych wątpliwości sytuowanie problematyki etycznej w sferze HRM, o tyle nie wszystkie kwestie związane z kulturą organizacji do tej sfery przystają. W szczególności kultura materialna i artefakty fizyczne mieszczą się w tej sferze tylko częściowo i z trudnością. Niemniej jednak najistotniejsza część kultury organizacji jest związana z zarządzającymi, pracownikami i współpracownikami. Nie oznacza to, że kształtowaniem kultury organizacji, związanymi z nią projektami czy koordynacją, ma zajmować się tylko pion (dział) HR. Ale też nie jest przecież tak, że HRM to dziedzina zarezerwowana wyłącznie dla tej jednostki organizacyjnej.

Na początku opisana została największa na świecie katastrofa przemysłowa w Bhopalu w Indiach (1984 r.), gdyż pokazuje ona, przekonująco jak nic innego, tragiczne skutki niskiej kultury technicznej i anomii moralnej. W kontekście opisanych zdarzeń rozważania, czy kultura i etyka są potrzebne i ważne, stają się bezzasadne i same się kompromitują. To studium przypadku uświadamia ponadto, że odnosząc się do kultury, nie można abstrahować od kultury technicznej, która stanowi tu ważny (a czasami najważniejszy) element. Niestety, element najczęściej całkowicie pomijany przez teoretyków i badaczy kultury.

W pierwszej części rozdziału 8 (podrozdziały 8.1–8.6) opisano, czym jest kultura organizacji i co się na nią składa. Pokazano poziomy i typologie kultury organizacji, scharakteryzowano częściej występujące typy kultur. Opisano procesy kształtowania kultury w nowo powstających organizacjach i modyfikowania kultury w organizacjach już istniejących. Podjęto również temat zarządzania międzykulturowego.

Druga część tego rozdziału (podrozdziały 8.7–8.9) jest poświęcona problematyce etyki – czym ona jest, jakie są jej źródła i mity na jej temat. Opisano wybrane kwestie etyczne oraz przybliżono temat tzw. kodeksów etycznych, zwracając uwagę na kontrowersyjność tej nazwy, a do pewnego stopnia także samych kodeksów. Pokazano dylematy i trudności związane z opracowywaniem takich kodeksów na przykładzie kodeksu największego koncernu papierniczego świata International Paper (mającego swą filię także w polskim Kwidzyniu).

W podrozdziale 8.10 opisano gry i zachowania nieetyczne występujące w organizacjach. Mają one miejsce w wielu podmiotach, dlatego konieczna jest pewna wiedza na ich temat oraz podejmowanie skutecznego im przeciwdziałania. Polegać ono powinno na racjonalnym doborze, rozwoju i awansowaniu ludzi z uwzględnieniem również ich morale, aktywnym zwalczaniu patologii, upowszechnianiu informacji o naturze gier organizacyjnych i zachowań nieetycznych oraz o zachowaniach oczekiwanych. Celem jest wspólne tworzenie środowiska bardziej moralnego i przyjaznego ludziom.

Rozdział 9, będący także zakończeniem, stanowi omówienie wybranych dylematów i wyzwań związanych z zasobami ludzkimi, już nie tylko na poziomie poszczególnych organizacji. Tematy te zostały ujęte w sposób zwięzły i stanowią jedynie pewien szkic; rozmiary tej książki i bez tego rozdziału są już znaczne. Podejmowane kwestie nie są ułożone według ich znaczenia; byłoby to trudne i kontrowersyjne – niezależnie od przyjętej kolejności. Odnoszę się w tym rozdziale do problemów: zahamowania procesu wzrostu mikrofirm w większe podmioty; ogromnej emigracji zarobkowej Polaków i równie ogromnej przedwczesnej dezaktywizacji zawodowej ludzi po 55 roku życia; reorientacji ZZL w kierunku kreowania wartości organizacji; konieczności nadrobienia naszych zaległości w dziedzinie ZZL, przez co rozumiem potrzebę rozwinięcia pewnych dziedzin i praktyk ZZL dawno opanowanych w krajach wysokorozwiniętych; orientacji w kierunku organizacji zarządzanych projektowo i procesowo. Piszę też o celowości wzięcia kursu na ideę HR TQM, potrzebie szerszego stosowania benchmarkingu w ZZL, ograniczania nadmiernej rywalizacji wewnątrz organizacji na rzecz budowania współpracy, konieczności powstrzymywania ludzi „bezkrytycznie” ambitnych na drodze ich nieuprawnionego awansu, trudnościach w podnoszeniu kwalifikacji kadry zarządzającej najwyższego szczebla.

Książka jest adresowana zarówno do środowisk akademickich, jak i do konsultantów oraz praktyków z różnych organizacji. Może być użyteczna dla uczestników studiów I, II i III stopnia na kierunkach zarządzania i ekonomii, a także dla słuchaczy studiów podyplomowych z zakresu ZZL – choć pewne jej partie mogą nie być łatwe dla tych, którzy dotychczas nie pracowali zawodowo i o zarządzaniu zasobami ludzkimi jeszcze nie wiedzą nic bądź niemal nic. Większy z niej pożytek będą pewnie mieć praktycy – szczególnie ci, którzy sami zarządzają bądź też zarządzanie zawodowo wspierają. Wśród adresatów książki poczesne miejsce stanowią oczywiście menedżerowie i specjaliści HR. Ludziom tym potrzebna jest nie tylko specjalistyczna wiedza, ale i szersze rozumienie zjawisk i procesów zachodzących w organizacjach i ich otoczeniu, związanych z ZZL bądź na nie wpływających. Mam nadzieję, że książka wychodzi choć trochę naprzeciw tym potrzebom.

Prace nad aktualizacją książki kolejny raz uświadomiły, jak bardzo zmienne jest polskie prawo. Dlatego rekomenduje się Czytelnikom ograniczone zaufanie do przytaczanych w niej przepisów, które mogą się zmienić w każdej chwili – także w nocy, kiedy śpią.

W pracy używam terminu „organizacja” w ogólnie przyjętym (dla terminu rzeczownikowego) znaczeniu. Jest nią każdy zakład pracy, bez względu na wielkość, sektor i formę własności. Organizacją jest więc zarówno jednoosobowa firma, jak i ogromny koncern, szpital, ministerstwo itd. Terminy HRM i ZZL stosuję zamiennie. Używam nazw pion HR lub dział HR także w odniesieniu do inaczej nazywających się struktur realizujących funkcje HRM, a więc w odniesieniu do pionu, biura, departamentu, działu czy sekcji nazywanych: personalnymi, pracowniczymi, zasobów ludzkich itp.

Wszystkie tabele i schematy, w których nie wskazano źródeł, są mojego autorstwa.

Przyjęto tradycyjny sposób nanoszenia przypisów, gdyż daje on największe możliwości dodawania dygresji i najmniej przeszkadza w czytaniu – czego nie można powiedzieć o systemach harwardzkim i APA.

Wyrażam podziękowanie prof. dr. hab. Zenonowi Wiśniewskiemu za trud zrecenzowania tego (dość opasłego) dzieła i cenne uwagi. Dziękuję redakcji Wolters Kluwer za bardzo staranne przygotowanie tego wydania, a także wielu osobom ze środowisk zarówno naukowych, jak i praktyki zarządzania, z którymi wymieniałem poglądy, dyskutowałem, przygotowywałem różne projekty i je wdrażałem oraz zbierałem doświadczenia na przestrzeni wielu lat. Nie sposób ich tu wymienić, ale wszystkim bardzo dziękuję.

W czwartym wydaniu tej książki zakres zmian został ograniczony głównie do aktualizacji danych liczbowych, a także do usunięcia niektórych informacji, które przestały być aktualne, i dodania niektórych nowych, istotnych z punktu widzenia podjętego tu tematu.

Nieco większym zmianom poddano rozdział 9 – Wyzwania ZZL z szerszej perspektywy. Dodano też kilkanaście terminów ZZL w załączniku i uzupełniono bibliografię oraz zalecaną literaturę.